15866508608
環(huán)保行業(yè)中EPC、PMC、DB、DBB、CM字母的含義
發(fā)布時間：2016/08/06 點(diǎn)擊量：
工程總承包(EPC)模式
EPC工程總承包即Engineering Procurement Construction模式，又稱設(shè)計、采購、施工一體化模式。是指在項目決策階段以后，從設(shè)計開始，經(jīng)招標(biāo)，委托一家工程公司對設(shè)計-采購-建造進(jìn)行總承包。在這種模式下，按照承包合同規(guī)定的總價或可調(diào)總價方，由工程公司負(fù)責(zé)對工程項目的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、安全進(jìn)行管理和控制，并按合同約定完成工程。
EPC有很多種衍生和組合，例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等。
優(yōu)點(diǎn)
1、業(yè)主把工程的設(shè)計、采購、施工和開工服務(wù)工作全部托付給工程總承包商負(fù)責(zé)組織實施，業(yè)主只負(fù)責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制，總承包商更能發(fā)揮主觀能動性，能運(yùn)用其先進(jìn)的管理經(jīng)驗為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益；提高了工作效率，減少了協(xié)調(diào)工作量；
2、設(shè)計變更少，工期較短；
3、由于采用的是總價合同，基本上不用再支付索賠及追加項目費(fèi)用；項目的最終價格和要求的工期具有更大程度的確定性。
缺點(diǎn)
1、業(yè)主不能對工程進(jìn)行全程控制；
2、總承包商對整個項目的成本工期和質(zhì)量負(fù)責(zé)，加大了總承包商的風(fēng)險，總承包商為了降低風(fēng)險獲得更多的利潤，可能通過調(diào)整設(shè)計方案來降低成本，可能會影響長遠(yuǎn)意義上的質(zhì)量；
3、由于采用的是總價合同，承包商獲得業(yè)主變更令及追加費(fèi)用的彈性很小。
項目管理承包（PMC）模式
PMC即Project Management Consultant，即項目管理承包。指項目管理承包商代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行全過程、全方位的項目管理，包括進(jìn)行工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標(biāo)、選擇EPC承包商，并對設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行進(jìn)行全面管理，一般不直接參與項目的設(shè)計、采購、施工和試運(yùn)行等階段的具體工作。
PMC模式體現(xiàn)了初步設(shè)計與施工圖設(shè)計的分離，施工圖設(shè)計進(jìn)入技術(shù)競爭領(lǐng)域，只不過初步設(shè)計是由PMC完成的。
優(yōu)點(diǎn)
1、可以充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項目的設(shè)計與施工，減少矛盾；
2、有利于建設(shè)項目投資的節(jié)?。?/span>
3、該模式可以對項目的設(shè)計進(jìn)行優(yōu)化，可以實現(xiàn)在給項目生存期內(nèi)達(dá)到成本最低；
4、在保證質(zhì)量優(yōu)良的同時，有利于承包商獲得對項目未來的契股或收益分配權(quán)，可以縮短施工工期，在高風(fēng)險領(lǐng)域，通常采用契股這種方式來穩(wěn)定隊伍。
缺點(diǎn)
1、業(yè)主參與工程的程度低，變更權(quán)利有限，協(xié)調(diào)難度大；
2、業(yè)主方很大的風(fēng)險在于能否選擇一個高水平的項目管理公司。
3、該模式通常適用于：項目投資在1億美元以上的大型項目；缺乏管理經(jīng)驗的國家和地區(qū)的項目，引入PMC可確保項目的成功建成，同時幫助這些國家和地區(qū)提高項
目管理水平；利用銀行或國外金融機(jī)構(gòu)、財團(tuán)貸款或出口信貸而建設(shè)的項目；工藝裝置多而復(fù)雜，業(yè)主對這些工藝不熟悉的龐大項目。
設(shè)計-建造（DB）模式
即設(shè)計-建造模式(Design And Build)，在國際上也稱交鑰匙模式(Turn-Key-Operate)。在中國稱設(shè)計-施工總承包模式(Design-Construction)。是在項目原則確定之后，業(yè)主選定一家公司負(fù)責(zé)項目的設(shè)計和施工。這種方式在投標(biāo)和訂立合同時是以總價合同為基礎(chǔ)的。設(shè)計-建 造總承包商對整個項目的成本負(fù)責(zé)，他首先選擇一家咨詢設(shè)計公司進(jìn)行設(shè)計，然后采用競爭性招標(biāo)方式選擇分包商，當(dāng)然也可以利用本公司的設(shè)計和施工力量完成一部分工程。
避免了設(shè)計和施工的矛盾，可顯著降低項目的成本和縮短工期。然而，業(yè)主關(guān)心的重點(diǎn)是工程按合同竣工交付使用，而不在乎承包商如何去實施。同時，在選定承包商時，把設(shè)計方案的優(yōu)劣作為主要的評標(biāo)因素，可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程項目。
優(yōu)點(diǎn)
1、和承包商密切合作，完成項目規(guī)劃直至驗收，減少了協(xié)調(diào)的時間和費(fèi)用；
2、承包商可在參與初期將其材料、施工方法、結(jié)構(gòu)、價格和市場等知識和經(jīng)驗融入設(shè)計中；
3、有利于控制成本，降低造價。國外經(jīng)驗證明:實行DB模式，平均可降低造價10%左右；
4、有利于進(jìn)度控制，縮短工期；
5、責(zé)任單一。從總體來說，建設(shè)項目的合同關(guān)系是業(yè)主和承包商之間的關(guān)系，業(yè)主的責(zé)任是按合同規(guī)定的方式付款，總承包商的責(zé)任是按時提供業(yè)主所需的產(chǎn)品，總承包商對于項目建設(shè)的全過程負(fù)有全部的責(zé)任。
缺點(diǎn)
1、對最終設(shè)計和細(xì)節(jié)控制能力較低；
2、商的設(shè)計對工程經(jīng)濟(jì)性有很大影響，在DB模式下承包商承擔(dān)了更大的風(fēng)險；
3、質(zhì)量控制主要取決于業(yè)主招標(biāo)時功能描述書的質(zhì)量，而且總承包商的水平對設(shè)計質(zhì)量有較大影響；
4、時間較短，缺乏特定的法律、法規(guī)約束，沒有專門的險種；
5、方式操作復(fù)雜，競爭性較小。
平行發(fā)包（DBB）模式
即設(shè)計-招標(biāo)-建造模式(Design-Bid-Build)，它是一種在國際上比較通用且應(yīng)用最早的工程項目發(fā)包模式之一。指由業(yè)主委托建筑師或咨詢工程師進(jìn)行前期的各項工作(如進(jìn)行機(jī)會研究、可行性研究等)，待項目評估立項后再進(jìn)行設(shè)計。在設(shè)計階段編制施工招標(biāo)文件，隨后通過招標(biāo)選擇承包商；而有關(guān)單項工程的分包和設(shè)備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨(dú)訂立合同并組織實施。在工程項目實施階段，工程師則為業(yè)主提供施工管理服務(wù)。這種模式最突出的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)工程項目的實施必須按照D-B-B的順序進(jìn)行，只有一個階段全部結(jié)束另一個階段才能開始。
優(yōu)點(diǎn)
優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在管理方法較成熟，各方對有關(guān)程序都很熟悉，業(yè)主可自由選擇咨詢設(shè)計人員，對設(shè)計要求可控制，可自由選擇工程師，可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本，有利于合同管理、風(fēng)險管理和減少投資。
缺點(diǎn)
1、項目周期較長，業(yè)主與設(shè)計、施工方分別簽約，自行管理項目，管理費(fèi)較高；
2、設(shè)計的可施工性差，工程師控制項目目標(biāo)能力不強(qiáng)；
3、不利于工程事故的責(zé)任劃分，由于圖紙問題產(chǎn)生爭端多索賠多等。該管理模式在國際上最為通用，以世行、亞行貸款項目和國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)的合同條件為依據(jù)的項目均采用這種模式。中國目前普遍采用的“項目法人責(zé)任制”、“招標(biāo)投標(biāo)制”、“建設(shè)監(jiān)理制”、“合同管理制”基本上參照世行、亞行和FIDIC的這種傳統(tǒng)模式。
施工管理承包（CM）模式
Construction Management Approach模式又稱“邊設(shè)計、邊施工”方式。分階段發(fā)包方式或快速軌道方式，CM模式是由業(yè)主委托CM單位，以一個承包商的身份，采取有條件的“邊設(shè)計、邊施工”，著眼于縮短項目周期，也稱快速路徑法。即Fast Track的生產(chǎn)組織方式來進(jìn)行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設(shè)計活動，而它與業(yè)主的合同通常采用“成本+利潤”方式的這樣一種承發(fā)包模式。此方式通過施工管理商來協(xié)調(diào)設(shè)計和施工的矛盾，使決策公開化。
其特點(diǎn)是由業(yè)主和業(yè)主委托的工程項目經(jīng)理與工程師組成一個聯(lián)合小組共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工。完成一部分分項（單項）工程設(shè)計后，即對該部分進(jìn)行招標(biāo)，發(fā)包給一家承包商，無總承包商，由業(yè)主直接按每個單項工程與承包商分別簽訂承包合同。
這是近年在國外廣泛流行的一種合同管理模式，這種模式與過去那種設(shè)計圖紙全都完成之后才進(jìn)行招標(biāo)的連續(xù)建設(shè)生產(chǎn)模式不同。
CM模式的兩種實現(xiàn)形式：CM單位的服務(wù)，分代理型和非代理型。
1、代理型CM (“Agency” CM)：以業(yè)主代理身份工作，收取服務(wù)酬金。
2、風(fēng)險型CM(“At-Risk” CM)：以總承包身份，可直接進(jìn)行分發(fā)包 ，直接與分包商簽合同，并向業(yè)主承擔(dān)保證最大工程費(fèi)用GMP，如果實際工程費(fèi)超過了GMP，超過部分由CM單位承擔(dān)。
優(yōu)點(diǎn)
1、在項目進(jìn)度控制方面，由于CM模式采用分散發(fā)包，集中管理，使設(shè)計與施工充分搭接，有利于縮短建設(shè)周期；
2、CM單位加強(qiáng)與設(shè)計方的協(xié)調(diào)，可以減少因修改設(shè)計而造成的工期延誤；
3、在投資控制方面，通過協(xié)調(diào)設(shè)計，CM單位還可以幫助業(yè)主采用價值工程等方法向設(shè)計提出合理化建議，以挖掘節(jié)約投資的潛力，還可以大大減少施工階段的設(shè)計變更。如果采用了具有GMP的CM模式，CM單位將對工程費(fèi)用的控制承擔(dān)更直接的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，因而可以大大降低業(yè)主在工程費(fèi)用控制方面的風(fēng)險；
4、在質(zhì)量控制方面，設(shè)計與施工的結(jié)合和相互協(xié)調(diào)，在項目上采用新工藝、新方法時，有利于工程施工質(zhì)量的提高；
5、分包商的選擇由業(yè)主和承包人共同決定，因而更為明智。
缺點(diǎn)
1、對CM經(jīng)理以及其所在單位的資質(zhì)和信譽(yù)的要求都比較高；
2、分項招標(biāo)導(dǎo)致承包費(fèi)可能較高；
3、CM模式一般采用“成本加酬金”合同，對合同范本要求比較高。
